Wenn in einem Team dieselbe Aufgabe von drei Personen begonnen, aber von niemandem abgeschlossen wird, ist das selten ein Zeichen von mangelndem Einsatz. Häufig fehlt eine gemeinsame Orientierung. Dieses Fallbeispiel für Rollenklärung in Teams zeigt, wie aus Unklarheit, Rückzug und wiederkehrenden Spannungen wieder mehr Verbindlichkeit und Arbeitsfähigkeit entstehen kann.

Die Ausgangslage: Viel Engagement, wenig Klarheit

Ein Team aus neun Mitarbeitenden einer sozialen Einrichtung stand unter spürbarem Druck. Es gab neue Aufgaben, personelle Veränderungen und eine Führungskraft, die erst seit einigen Monaten im Team war. Nach außen lief der Betrieb weiter. Intern nahm jedoch die Unzufriedenheit zu.

In Besprechungen wurden Themen angesprochen, aber Entscheidungen blieben offen. Zwei erfahrene Mitarbeitende übernahmen immer häufiger organisatorische Aufgaben, weil sie das Gefühl hatten, sonst bleibe zu viel liegen. Andere hielten sich zurück, nicht aus Desinteresse, sondern weil sie nicht sicher waren, ob sie zuständig waren oder sich einmischen sollten.

Die neue Leitung empfand das Team als wenig eigenverantwortlich. Das Team wiederum erlebte die Leitung als schwer greifbar. Sätze wie „Das hätte doch jemand machen müssen“ oder „Ich dachte, du kümmerst dich darum“ wurden häufiger. Hinter diesen Aussagen stand kein böser Wille. Es fehlte eine klare Vereinbarung darüber, wer welche Verantwortung trägt, wer Entscheidungen trifft und wann Abstimmung nötig ist.

Warum Rollenunklarheit so belastend werden kann

Rollen sind mehr als Stellenbeschreibungen. Sie geben Orientierung im Alltag: Was ist mein Auftrag? Wofür trage ich Verantwortung? Wo darf und soll ich entscheiden? Wann hole ich andere dazu? Und was gehört ausdrücklich nicht zu meiner Rolle?

Bleiben diese Fragen offen, entstehen oft Schutzstrategien. Manche Menschen übernehmen zu viel, um Kontrolle und Qualität zu sichern. Andere warten ab, um keine Grenzen zu überschreiten oder keine Kritik auszulösen. Wieder andere reagieren gereizt, weil sie sich mit Erwartungen konfrontiert sehen, die nie klar ausgesprochen wurden.

Das kann die Beziehungsebene im Team belasten. Aus einer sachlichen Unklarheit wird dann schnell eine persönliche Zuschreibung: Eine Person wirkt vermeintlich unzuverlässig, eine andere kontrollierend, die Führungskraft abwesend. Dabei lohnt es sich, zuerst auf die Dynamik zu schauen. Welche Erwartungen sind unausgesprochen? Welche Entscheidungswege fehlen? Wo werden Zuständigkeiten vermischt?

Das Ziel der Rollenklärung

Die Begleitung begann nicht mit der Frage, wer etwas falsch gemacht hatte. Im Mittelpunkt stand die Frage: Was braucht dieses Team, um seine Aufgaben mit mehr Klarheit, Respekt und Verlässlichkeit zu erfüllen?

Dabei wurde deutlich, dass Rollenklärung nicht bedeutet, jede Tätigkeit bis ins kleinste Detail festzulegen. Zu starre Abläufe können gerade in komplexen Arbeitsfeldern die notwendige Flexibilität einschränken. Es geht vielmehr um einen tragfähigen Rahmen. Er soll Sicherheit geben und zugleich ermöglichen, situationsgerecht zu handeln.

Für dieses Team wurden vier Bereiche voneinander getrennt betrachtet: Aufgaben, Verantwortung, Entscheidungsspielräume und Zusammenarbeit. Diese Unterscheidung war wesentlich. Denn jemand kann für eine Aufgabe zuständig sein, ohne jede Entscheidung allein treffen zu müssen. Umgekehrt kann eine Leitung eine Entscheidung verantworten, ohne alle Schritte selbst umzusetzen.

Der Prozess: Erst verstehen, dann vereinbaren

1. Die vorhandene Praxis sichtbar machen

Zu Beginn beschrieben die Teammitglieder typische Situationen aus ihrem Arbeitsalltag: die Vorbereitung von Besprechungen, die Weitergabe wichtiger Informationen, die Vertretung bei Abwesenheit, die Kommunikation mit externen Stellen und die Bearbeitung dringender Anliegen.

Schnell zeigte sich: Viele Abläufe funktionierten nur deshalb, weil einzelne Personen informell mitdachten und einsprangen. Diese Bereitschaft war eine Stärke. Gleichzeitig führte sie dazu, dass die eigentlichen Verantwortlichkeiten unsichtbar blieben. Wer viel auffing, wurde zunehmend erschöpft. Wer weniger eingebunden war, hatte das Gefühl, nicht wirklich gebraucht zu werden.

Die Gruppe hielt deshalb nicht nur fest, wie etwas idealerweise laufen sollte. Sie schaute auch darauf, wie es tatsächlich lief. Diese ehrliche Bestandsaufnahme schuf eine gute Grundlage, ohne einzelne Personen an den Pranger zu stellen.

2. Erwartungen in klare Sprache übersetzen

Im nächsten Schritt wurden diffuse Erwartungen konkretisiert. Statt „Alle sollen besser mitdenken“ entstand die Frage: Woran würde man im Alltag erkennen, dass Mitdenken gelingt?

Das Team vereinbarte beispielsweise, dass die Person mit der jeweiligen Fallkoordination relevante Informationen aktiv bündelt und weitergibt. Für die Vorbereitung der wöchentlichen Besprechung wurde eine wechselnde Verantwortung festgelegt. Entscheidungen mit größeren Auswirkungen sollten nicht nebenbei getroffen, sondern sichtbar dokumentiert werden.

Auch die Rolle der Führungskraft wurde genauer gefasst. Sie sollte nicht jede Einzelentscheidung übernehmen, aber bei Zielkonflikten, Prioritäten und personellen Fragen einen klaren Rahmen setzen. Diese Klarheit entlastete beide Seiten. Mitarbeitende wussten besser, wann Eigeninitiative gefragt war. Die Leitung musste nicht mehr erraten, wo sie sich einbringen sollte.

3. Grenzen und Schnittstellen klären

Besonders hilfreich war die Arbeit an den Übergängen zwischen Rollen. Dort entstehen Konflikte oft nicht, weil eine Rolle unklar wäre, sondern weil zwei Verantwortungsbereiche aufeinandertreffen.

Im Fallbeispiel betraf das vor allem die Schnittstelle zwischen Organisation und fachlicher Arbeit. Eine Mitarbeiterin koordinierte Termine und Abläufe, sollte aber keine fachlichen Prioritäten entscheiden. Gleichzeitig brauchte sie rechtzeitig Rückmeldungen aus dem Team, um ihre Aufgabe gut erfüllen zu können. Die Vereinbarung lautete daher nicht nur: „Sie organisiert.“ Sie lautete auch: „Die zuständigen Fachpersonen liefern bis zu einem vereinbarten Zeitpunkt die Informationen, die dafür notwendig sind.“

Rollenklärung wird tragfähig, wenn Verantwortung nicht als Einzelaufgabe gesehen wird. Fast jede Rolle ist auf Zuarbeit, Rückmeldung oder Entscheidungen anderer angewiesen. Diese gegenseitige Abhängigkeit auszusprechen, macht Zusammenarbeit oft spürbar ruhiger.

4. Konflikte als Hinweis auf fehlende Vereinbarungen nutzen

Während des Prozesses kam auch ein länger bestehender Konflikt zwischen zwei Teammitgliedern zur Sprache. Beide hatten den Eindruck, die jeweils andere Person übergehe sie. Im Gespräch zeigte sich, dass beide aus nachvollziehbaren Gründen handelten: Die eine wollte rasch Lösungen schaffen, die andere wollte fachliche Qualität absichern.

Erst als geklärt war, wer in welcher Situation entscheidet und wann Rücksprache nötig ist, wurde eine andere Kommunikation möglich. Die persönliche Spannung war damit nicht einfach verschwunden. Aber sie musste nicht mehr bei jeder organisatorischen Frage erneut ausgetragen werden.

Das ist ein wesentlicher Punkt: Rollenklärung ersetzt keine Konfliktbearbeitung, wenn Verletzungen, Misstrauen oder starke Spannungen bereits vorhanden sind. Sie kann jedoch verhindern, dass strukturelle Unklarheiten bestehende Konflikte immer wieder verstärken.

Was sich im Team veränderte

Nach einigen Wochen berichtete das Team nicht von einer perfekten Zusammenarbeit. Das wäre auch kein realistisches Ziel. Es gab weiterhin Zeitdruck, unterschiedliche Arbeitsstile und Situationen, die rasche Abstimmung erforderten.

Verändert hatte sich jedoch die Qualität der Gespräche. Aufgaben wurden genauer benannt. Entscheidungen waren nachvollziehbarer. Mitarbeitende konnten früher sagen, wenn eine Aufgabe nicht in ihren Bereich fiel oder wenn sie Unterstützung brauchten. Die Führungskraft war klarer in ihrer Steuerungsrolle, ohne alles selbst kontrollieren zu müssen.

Besonders spürbar war die Entlastung bei den zwei Personen, die zuvor regelmäßig zu viel übernommen hatten. Sie konnten Verantwortung bewusster zurückgeben. Das war anfangs ungewohnt, denn eingespielte Muster verändern sich nicht allein durch einen Beschluss. Die neuen Vereinbarungen mussten im Alltag wiederholt aufgegriffen und angepasst werden.

Was Teams aus diesem Fallbeispiel mitnehmen können

Eine gute Rollenklärung braucht keine komplizierten Modelle. Sie braucht Zeit für ehrliche Fragen und die Bereitschaft, Unausgesprochenes in eine gemeinsame Sprache zu bringen. Hilfreich sind vor allem diese Fragen:

• Welche Aufgaben gehören verbindlich zu welcher Rolle?
• Wer entscheidet, wer wird einbezogen und wer informiert?
• Wo braucht es Vertretungsregeln?
• Welche Erwartungen bestehen, die bisher nur vermutet wurden?
• An welchen Schnittstellen entstehen wiederholt Missverständnisse?

Es kann sinnvoll sein, solche Vereinbarungen schriftlich festzuhalten. Nicht als starres Regelwerk, sondern als gemeinsame Arbeitsgrundlage. Gerade nach personellen Veränderungen, Wachstum, neuen Projekten oder wiederkehrenden Konflikten lohnt sich eine Überprüfung.

Wann externe Begleitung hilfreich sein kann

Manche Teams können Rollen und Zuständigkeiten gut in einer regulären Klausur klären. Wenn jedoch Spannungen bereits festgefahren sind, wenn Führung und Team einander unterschiedliche Erwartungen zuschreiben oder wenn sensible Themen im Raum stehen, kann eine neutrale Begleitung den Prozess erleichtern.

In einer Supervision oder Teamklausur geht es dann nicht nur um Organigramme. Es geht auch darum, wie Kommunikation erlebt wird, welche Bedürfnisse hinter bestimmten Positionen stehen und wie das Team trotz unterschiedlicher Perspektiven wieder handlungsfähig werden kann. Für Teams und Organisationen im Raum Wiener Neustadt sowie in externen Settings kann eine strukturierte Prozessbegleitung einen geschützten Rahmen dafür bieten.

Rollenklärung ist kein einmaliger Programmpunkt. Sie ist eine Form von Beziehungspflege im Arbeitsalltag: Menschen wissen, woran sie sind, können Verantwortung passend übernehmen und müssen Unklarheit nicht länger durch Überanpassung, Rückzug oder Konflikte ausgleichen.

Christian Rieder +43 681 208 340 94